پرازدحام | طراحی محصولات معنادار در دنیایی لبریز از انگاره‌ها

پيش‌گفتار برگردان فارسی

بهزاد صادقي (رئيس هيئت مديره شركت گسترش فناوري پارس امين راي)

انتشار اين ترجمه از كتاب «پرازدحام» آقاي روبرتو ورگانتي متقارن شده است با تشديد روند ابراز علاقه و نياز سازمان‌هاي بزرگ بخش خصوصي كشور، به مبحث «نوآوري» در دنياي كسب‌وكار. اين تقارن را به فال نيك مي‌گيرم و باور دارم كه كتاب پُر ازدحام «سرانجام» مي‌تواند حلقه‌‌ي گمشده بحث نوآوري را در دسترس فعالان اقتصادي، مديران ارشد و مديران عامل شركت‌هاي بخش خصوصي و به‌ويژه سازمان‌هاي بزرگ ايراني قرار دهد.

چرا مي‌گويم «سرانجام»؟ زيرا وقتي بحث به نوآوري مي‌رسد، سال‌هاست كه مديران عامل مجموعه‌هاي بزرگ كشور، به رازي اشراف پيدا كرده‌اند كه همه‌ي دست‌اندركاران صنعت نوآوري آن را مي‌دانند ولي هيچ كس در مورد آن صحبت نمي‌كند؛ اينكه روش‌هاي مدرن نوآوري مانند «تفكر طراحي»، «نوآوري باز» و «جمع‌سپاري» براي سازمان‌هاي بزرگ خيلي هم جواب نداده‌اند.

يعني همه فكر مي‌كنند اين روش‌ها بايد جواب دهند، به شدت هم مي‌خواهند كه اين اتفاق بيفتد ولي وقتي خروجي پروژه‌ي نوآوري سازماني كه با استفاده از يكي از همين روش‌ها انجام شده به مديرعامل مجموعه ارائه مي‌شود، بسياري از اوقات شاهد يك حس دلسردي خاص هستيم و به دنبال اين واكنش، دلسردي، ساير اعضاي تيم را نيز فرا مي‌گيرد.

همه ما فعالان صنعت نوآوري فكر مي‌كنيم اين روش‌ها بايد جواب دهند، چون باور داريم كه در سراسر دنيا جواب داده‌اند؛ معمولاً پاسخ اينكه چرا در سازمان من جواب نمي‌دهد را با عبارت هميشگي «اينجا ايران است»، جمع‌بندي مي‌كنيم. كارشناسان جواني كه با حرارت و اميد، پرچم استفاده از اين روش‌هاي نوآوري را در سازمان به‌دست گرفته و براي گرفتن بودجه ريالي و زماني آن جنگيده بودند، معمولاً حس مي‌كنند كه علت اينكه مديرعامل ارزش واقعي نتيجه‌ي كار را نمي‌بيند اين است كه «اينجا ايران است»؛ مسلماً اين نسل از مديران نمي‌توانند ارزش اين كارها را درك كنند. در آن سوي ماجرا، مديرعامل معمولاً حس مي‌كند كه بچه‌هاي شركت خيلي با عشق و علاقه پيش رفته و اي‌كاش واقعاً ايده‌هايشان كار مي‌كرد، ولي اينجا ايران است و اين روش‌ها جواب نمي‌دهد. نتيجه كارشان خيلي قشنگ است، خيلي خارجي است ولي در اين بازار و تحت شرايط اقتصادي فعلي، برتري شاخصي نسبت به ساير گزينه‌ها ندارد، پس چرا بايد شركت بي‌دليل ريسك كند؟

اين داستاني است كه من به عنوان يك مشاور كسب‌و‌كار، بارها در شركت‌هاي بزرگ كشور شاهد بوده‌ام. حقيقت اين است كه سازمان‌هاي ما بودجه‌ي كمي را به بحث نوآوري اختصاص نمي‌دهند. آنچه مديريت ارشد را مايوس كرده، نتايج حاصل از اين پروژه‌ها است. با اين حال نياز واضح سازمان به نوآوري، براي مديرعامل چاره‌اي جز تامين بودجه‌ي پروژه‌ي بعدي نوآوري باقي نمي‌گذارد.

پيام آقاي ورگانتي در كتاب پُر ازدحام براي ما چنين است: دوستان، اين مسأله هيچ ربطي به اينكه شما در ايران زندگي مي‌كنيد ندارد، حقيقت اين است كه روش‌هاي مدرن نوآوري، مانند تفكر طراحي، نوآوري باز و جمع‌سپاري، دقيقاً به‌خاطر موفقيت اوليه‌شان در بازار، اكنون به يك سري محدوديت‌ها برخورده‌اند. مگر نه اينكه هر يك از اين روش‌ها يك نوع ابزار است و هر ابزاري هم براي يك كار خاصي طراحي شده است؟ همانطور كه بهترين و با كيفيت‌ترين آچار فرانسه دنيا هيچ كاربردي در فرآيند پخت قورمه‌سبزي ندارد، وقتي اين روش‌هاي نوآوري كار نمي‌كنند، به احتمال زياد علت اين است كه ما از آن‌ها براي حل مسأله‌اي استفاده مي‌كنيم كه براي آن كاربردي ندارند.

خواندن اين كتاب مسير زندگي كاري مرا تغيير داده است. شخصاً در زمينه تفكر طراحي، به‌صورت عميق در سازمان‌هاي بزرگ كشور كار كرده‌ام. خودم به مرور زمان به ناتواني اين سازمان‌ها در ايجاد استراتژي‌هاي كارآمد با استفاده از اين روش پي برده بودم. تفكر طراحي در بهبود محصولات و خدمات موجود يا حتي ابداع محصولاتي كه كار محصولات فعلي را بهتر انجام مي‌دهد خيلي خوب جواب مي‌دهد، ولي در خلق محصولات و استراتژي‌هايي كه سازمان مي‌تواند با استفاده از آن بازار را تكان دهد (هدفي كه مديران عامل به‌خاطر آن دنبال نوآوري هستند) جوابگو نيست. فكر مي‌كردم مشكل اين است كه به اندازه كافي از اين روش استفاده نكرده‌ايم، يعني فكر مي‌كردم بايد اين كاري را كه جواب نداده است، بيشتر انجام دهيم. هيچ‌وقت به فكرم خطور نكرد كه امكان دارد نياز مديران عامل سازمان‌ها به نوآوري با امكاناتي كه روش‌هاي متداول و مدرن نوآوري ايجاد مي‌كنند، قابل رفع نباشد.

به نظر مي‌رسد تنها كسي نبوده‌ام كه مرتكب اين اشتباه شده، مشاهدات و ايده‌هاي آقاي ورگانتي كل صنعت نوآوري در جهان را به چالش كشيده است. با اينكه او اصلاً باور ندارد و ادعا نمي‌كند كه روش‌هايي مانند تفكر طراحي، نوآوري باز و جمع‌سپاري اشتباه هستند، بسياري از اساتيد و فعالان اين صنعت در مقابل پيام او جبهه گرفته‌اند كه چطور جرأت داري بگويي اين روش‌ها اشتباه هستند؟ مگر چنين چيزي ممكن است؟

كتاب «پُر ازدحام» مي‌گويد دو نوع نوآوري در كسب‌و‌كار وجود دارد و ما هيچ‌وقت متوجه اين امر و تفاوت اين دو نشده بوديم. روش‌هاي تفكر طراحي، نوآوري باز، جمع‌سپاري و مانند آن، كار مي‌كنند، خيلي هم خوب كار مي‌كنند ولي فقط براي يك نوع از اين نوآوري‌ها كه آقاي ورگانتي اسم آن را «نوآوري در راه‌حل‌ها» مي‌گذارد؛ براي نوع ديگر كه ايشان اصطلاح «نوآوري در معنا» را به آن اطلاق مي‌كند، اين روش‌ها پاسخگو نيست و آنچه مديران ارشد و مديران عامل شركت‌ها نياز دارند همين «نوآوري در معنا» است.

اگر به شواهد اين امر نگاه كرده بودم مي‌توانستم در سازمان‌هايي كه سعي داشتم به آن‌ها كمك كنم آثارش را ببينم؛ وقتي با مديرعامل مجموعه خلوت مي‌كنيد، گاهي مواقع در وسط صحبت‌هايش لحظه‌اي مي‌رسد كه سر خود را تكان مي‌دهد و با يك حالت خاصي مي‌گويد: «اين همه كبكبه و دبدبه و اين همه پول، ولي پروژه به هيچ‌جا نرسيد بعد از آن طرف چند سال پيش فلان كارمند (يا كارگر يا كارشناس يا مدير...) در سازمان بود كه هميشه مضطرب بود، بالاخره يك روز آمد پيش من و ايده‌اي را مطرح كرد كه بسيار جالب و عجيب و غريب بود؛ ابتدا دقيقا متوجه صحبت‌هايش نشدم ولي بعد كه بيشتر فكر كردم، فهميدم و روي ايده‌اش كار كرديم، آن را حسابي پختيم و در نهايت ايده را براي هيئت مديره ارائه كردم و همان يك ايده، كل موقعيت ما را در بازار، كن‌‌فيكون كرد. هيچ تفكري را هم طراحي نكرديم و هيچ چيزي را هم به جمع نسپرديم...»

اين مديران عامل ارزش نوآوري را مي‌دانند و هنوز دنبال نوآوري تكان‌دهنده بعدي نيز هستند كه به قول آقاي ورگانتي، عاشق آن خواهند شد و مشتريان شركت هم شيفته آن خواهند بود؛ از همين رو نيز همچنان بودجه پروژه‌هاي نوآوري تامين مي‌شود. در حقيقت اين روش‌هاي ما براي دستيابي به آن نوآوري‌هاي تكان‌دهنده هستند كه در عمل، جواب نداده‌اند.

كتاب «پُر ازدحام» يك فلسفه، رويكرد و متدولوژي نوين را براي نوآوري در سازمان‌ها ارائه مي‌دهد. اين روش توسط آقاي ورگانتي و تيم ايشان در طول دو دهه فعاليت در بخش نوآوري در سازمان‌هايي مانند فراري، دوكاتي، پراكتور و گمبل، يونيلور، گوچي، سامسونگ، جانسون و جانسون، زاپوس، مايكروسافت، ادوبي، آي‌بي‌ام، نستله، لورآل، دلويت و غيره ابداع شده و به بلوغ و پختگي رسيده است. روبرتو ورگانتي در حال حاضر استاد تمام در زمينه رهبري و نوآوري در دانشگاه اقتصاد استكهلم در سوئد، عضو هيئت علمي دانشكده مديريت كسب‌وكار دانشگاه هاروارد در ايالات متحده و هم‌بنيانگذار آزمايشگاه رهبري، طراحي و نوآوري در دانشكده مديريت دانشگاه پلي‌تكنيك ميلان در ايتاليا است.

درك فلسفه و روش عملي نوآوري در معناي آقاي ورگانتي آسان نيست؛ هر فصل از اين كتاب احتمالاً بسياري از باورهاي عميق و زيربنايي خواننده را در مورد نوآوري، مديريت، كسب‌وكار و حتي زندگي فردي به چالش خواهد كشيد. ولي نهايتاً، افقي را در مقابل خواننده باز مي‌كند كه از ديد من بسيار زيبا، هيجان‌انگيز و پر از امكان رهايي، خلاقيت و البته، نوآوري، در سازمان و زندگي شخصي است.

از آقاي مهدي مقيمي و خانم ندا صالحي كه همت كردند و اين كتاب دشوار را براي جامعه فارسي‌زبانان ترجمه كردند، نهايت تشكر را دارم. اميدوارم خواندن آن همان لذتي را براي شما خوانندگان عزيز همراه داشته باشد كه در من ايجاد كرد.